При прослушивании доклада "Все, что тимлид должен знать о найме и увольнении" Степана Овчинникова меня затронуло нижеследующее.
"Тимлидами не рождаются, тимлидами становятся". В CSS техническим директором стал первый программист направления, а продуктовые лиды были им назначены после полугода работы некоторых набранных разработчиков, при этом команду тестировщиков оставил обезглавленной. Полагаю, причина была чисто этническая: шеф - привыкший к домашнему "гарему" татарин, а все тестировщицы женского пола. Якобы не желал насаждать иерархию, в команде все должны быть равны. Противоречие на противоречии. В итоге, и сам не знал, как правильно управлять тестированием, и никому другому не давал проявить мастерство.
Становление руководителем из программиста может быть благоприятным процессом, если он в силу своих возможностей дообучиться всё же их использует. Но если это закоренелый "царедворец" или того хуже азиат среди европейцев, то ничего, кроме построения покорной свиты, от него ждать не приходится, особенно демократии.
Особенного внимания заслуживают составляющие управленца: люди + процессы + производство. В этой триаде связующим звеном является "процессы". триггером для которых и является руководитель. При этом объём информированности самого лида и его подопечных регулируется теми самыми процессами. И если команда организована по принципам, описанным в докладе "Полная прозрачность в компании" Михаила Самарина, то шеф сам себе может облегчить заботы.
На собеседования кандидатов шеф CSS звал тимлидов только для того, чтоб они давали техническую оценку тестовой работы. Запрещая задавать вопросы о личностных качествах, PM сам себя обкрадывал и не давал выяснить "у порога" потайные стороны личности. А позже сваливал вину на сторожил за то, что на приёме не разглядели нежелательных элементов. Если же мне удавалось прорвать этот барьер, то мои рекомендации полностью были окуплены.
Ни на одном из собеседований, которые мне довелось подслушать, программистов не спрашивали о мотивах прихода в CSS, поскольку у руководства единый ярлык на всех - желание денег. Но через месяц общения мне раскрывались иные причины: кому-то не хватало коллектива или опыта, другим важно было применить знания на практике. И поскольку это не было в приоритете у начальника, то спрос с программистов постепенно становился не адекватен ожиданиям. В таких случаях мои конкретизирующие задачу разъяснения обеим сторонам рассматривались как "подсиживание руководства". Хотя, по факту - мной выполнялась работа фасилитатора и, в силу неравнодушия к судьбе проекта, приходилось забирать на свои плечи (читай "пятую точку") функции лида. Да, со временем это переросло в "серого кардинала", и я этот факт не скрываю. Но это был вынужденный шаг.
Последующее мотивирование на рабочую волну никак не было замечено в руководстве CSS. Инструменты брались только бесплатные и то, надо было предоставить существенные причины, чтобы их развернули на компах. А уж о покупке единственного (никакие иные не могли работать с самописным интерфейсом) в мире средства автоматизации для тестировщиков разговоры заканчивались отказом более 10 лет. Так тайком и роль завхоза-devops-а лежала на мне: кому дебаггер, кому скринсейвер подкинешь, а с первой тестировщицей на триальной версии урывками писали и запускали автотесты.
Результаты работы не могли мотивировать, потому что ограничивались лишь еженедельными "пузомерками" по количеству закрытых и запланированных задач. Даже на демках никто из разработчиков не мог толково пояснить, за что им можно гордиться, потому что главным было не личное достижение каждого, а только общепродуктовый рост. Очень сильно меня удивила приписка в резюме шефа о его применении мотиваторов. Если это и было, то только к одному его любимчику, с которым он ездил на всякие конференции, а на нас "смертных" всегда не было денег у фин-директора. На развитие членов команды PM-у всегда было наплевать, поэтому самостоятельно приходилось проходить курсы и слёты профессионалов за собственные средства в отгульные дни-часы.
К сожалению, Степан пропустил пункт построения команды или сплочения коллектива и сразу перешёл к сохранению людей. Но наблюдение и своевременная корректировка процессов вполне могла бы помочь вам, если вы начинающий тимлид. А вот конкретный пример про короткое тесное общение весьма показателен. Шеф CSS подменял его ежедневным стендапом, где вся команда была на виду. Но это иной уровень, хоть и регулярный, и результат такого официоза играл не в его пользу. Многие вещи мне приходилось допояснять в приватных чатах. Опять же, выполнять роль руководителя для сдерживания коллективности.
Вторым шагом по сохранению людей Степан считает повышение планки. Он прав. Но мои вопросы к расслабившейся тестировщице были восприняты в штыки, а шеф усугубил конфликт вместо поиска причин. Он сам никак не наблюдал за нами, поэтому ему было наплевать на наши темпы. В итоге, долг задач стал копиться и дошло до того, что РМ в один день сам без разбора убрал (то закрывал скопом, то удалял без разбору) из работы значительное количество задач. Правда потом их пришлось восстанавливать (опять же) мне, поскольку это "не царское дело". А, казалось бы, обрати он внимание, что скорость снизилась, дай ей передышку или новое что, скорее всего и не было бы последующих проблем (конфликт отношений, долг багов, дополнительная занятость по восстановлению невыполненного).
Ещё одним мотиватором заявлен профессиональный рост. Среди тестировщиков это никак не поощрялось, а наоборот пресекалось. Мои цитаты и ссылки на статьи, доклады были запрещены шефом, который посчитал это отвлечением от работы. Его слова: "Не надо здесь устраивать избу-читальню. Мы занимаемся работой.". Поэтому пришлось сделать закрытый канал в чате, только для узкого круга тестировщиков, где давались своевременные подсказки. А в среде разработчиков образование сначала пытались нарастить через индивидуальное code review (тимлиды и шеф заслушивали по отдельности каждого программиста, отчитывающегося за месячный код). Мне приходилось быть невольным слушателем таких "бесед". И когда лиды стали повторяться с советами для каждого, то наконец-то прислушались к моей идее объединять всех программистов в один час, где не только "чистили" код, но и обменивались глубиной познаний кодирования. Из пугающего "вызова на ковёр" проверка кода превратилась в познавательный диалог.
Поскольку, как уже упоминалось, шеф никогда не вёл беседы тет-а-тет, то мало о каких личных делах он был в курсе. В итоге, увольнял некоторых по причине "не оправдал ожидания". А матрицу компетенций попросил составить лишь однажды (без общекомандных оценок), когда CEO надумал расширять линейку продуктов. Тяга к знаниям никак не поощрялась, может поэтому все сборы команды ограничивались лишь распитием спиртного и разговорами на общие темы (табу было на рабочие и политические темы). Да, команду удалёнщиков сложно собрать, но раз в полгода это случалось. Два раза в месяц бывали ретроспективы, но и они ограничивались демагогией "как жить дальше".
Очень правильно Степан затронул проблему "неадекват". Подпишусь под всеми его шагами по выявлению и устранению подобного.
Отличное высказывание: "Принимая человека на работу сразу знай, за что его уволишь." Так и мы за любой товар платим - он стоит этой цены на рассчитываемый мной срок службы. Но вот слова шефа CSS, вернувшегося после временного кризиса компании, меня ошарашили: "Я научился увольнять. Мне это не сложно теперь." Он полгода поруководил проектом на стороне, новыми ему людьми, хвастал, что успел обновить почти всю команду. И этот ужас от высказанного продолжал наращивать негатив при каждом последующем увольнении у нас. Текучка в CSS после кризиса подпрыгнула в несколько раз (за первые десять лет выросли до 8 членов, но перед кризисом уволили шестерых; а за три года после кризиса состав обновлялся 4 раза, и после меня через год команду разогнали до исходных двух с половиной проггеров). А по поводу рассуждений Степана о правиле "на работе мы работаем" у меня когнитивный диссонанс с поведением шефа CSS и его любимчиком. Дело в том, что шефа по непонятной мне причине раздражало, что я постоянно остаюсь в офисе и доделываю ежедневку свою (оформить найденные баги всегда мешают неожиданные обсуждения). А вот многочасовые словоблудства любимчика о гаджетах, никоим образом не относящихся к предмету нашей разработки, он никогда не прерывал, а наоборот всецело поддерживал. Аналогичное непонимание всей команды вызывали увольнения трёх разработчиков, когда даже на наш вопрос: "Что такое они сделали не так, чтоб нам не повторить чужие ошибки" шеф отнекивался, и лишь твердил, как попугай: "Он не справился с возложенными на него надеждами. Я так решил. Вопрос закрыт.". От подобного "избавления от слабых" команда не становилась сильнее. Естественно, процесс расставания с этими выгнанными был мгновенным, и вопреки советам Степана логины аннулировались вечером перед утренним объявлением. В случае же со мной офисным пришлось терпеть мою жажду приносить пользу ещё пару недель - КЗоТ про сокращение обошли доп.соглашением. Местных бездельников, судачащих о домашних делах, коробила моя усидчивость при изучении проф.литературы и они выпроводили меня досиживать срок по сокращению штата дома. Полагаю, что истинной причиной стала моя докладная фин.директору о тех бесчинствах шефа, которыми он не давал команде работать в спокойной обстановке, о необходимости повышения его знаний и умений в области управления людьми. Как бы ни было прискорбно, но по всем видам руководителя из доклада "Buzzword Driven Management" Сергея Атрощенко у меня до сих пор перед глазами факты (чайка, хамелеон, кукушка и так далее) поведения вышеописанного шефа CSS.
А за каким лидом движетесь вы? Куда он вас приведёт?
"Тимлидами не рождаются, тимлидами становятся". В CSS техническим директором стал первый программист направления, а продуктовые лиды были им назначены после полугода работы некоторых набранных разработчиков, при этом команду тестировщиков оставил обезглавленной. Полагаю, причина была чисто этническая: шеф - привыкший к домашнему "гарему" татарин, а все тестировщицы женского пола. Якобы не желал насаждать иерархию, в команде все должны быть равны. Противоречие на противоречии. В итоге, и сам не знал, как правильно управлять тестированием, и никому другому не давал проявить мастерство.
Становление руководителем из программиста может быть благоприятным процессом, если он в силу своих возможностей дообучиться всё же их использует. Но если это закоренелый "царедворец" или того хуже азиат среди европейцев, то ничего, кроме построения покорной свиты, от него ждать не приходится, особенно демократии.
Особенного внимания заслуживают составляющие управленца: люди + процессы + производство. В этой триаде связующим звеном является "процессы". триггером для которых и является руководитель. При этом объём информированности самого лида и его подопечных регулируется теми самыми процессами. И если команда организована по принципам, описанным в докладе "Полная прозрачность в компании" Михаила Самарина, то шеф сам себе может облегчить заботы.
На собеседования кандидатов шеф CSS звал тимлидов только для того, чтоб они давали техническую оценку тестовой работы. Запрещая задавать вопросы о личностных качествах, PM сам себя обкрадывал и не давал выяснить "у порога" потайные стороны личности. А позже сваливал вину на сторожил за то, что на приёме не разглядели нежелательных элементов. Если же мне удавалось прорвать этот барьер, то мои рекомендации полностью были окуплены.
Ни на одном из собеседований, которые мне довелось подслушать, программистов не спрашивали о мотивах прихода в CSS, поскольку у руководства единый ярлык на всех - желание денег. Но через месяц общения мне раскрывались иные причины: кому-то не хватало коллектива или опыта, другим важно было применить знания на практике. И поскольку это не было в приоритете у начальника, то спрос с программистов постепенно становился не адекватен ожиданиям. В таких случаях мои конкретизирующие задачу разъяснения обеим сторонам рассматривались как "подсиживание руководства". Хотя, по факту - мной выполнялась работа фасилитатора и, в силу неравнодушия к судьбе проекта, приходилось забирать на свои плечи (читай "пятую точку") функции лида. Да, со временем это переросло в "серого кардинала", и я этот факт не скрываю. Но это был вынужденный шаг.
Последующее мотивирование на рабочую волну никак не было замечено в руководстве CSS. Инструменты брались только бесплатные и то, надо было предоставить существенные причины, чтобы их развернули на компах. А уж о покупке единственного (никакие иные не могли работать с самописным интерфейсом) в мире средства автоматизации для тестировщиков разговоры заканчивались отказом более 10 лет. Так тайком и роль завхоза-devops-а лежала на мне: кому дебаггер, кому скринсейвер подкинешь, а с первой тестировщицей на триальной версии урывками писали и запускали автотесты.
Результаты работы не могли мотивировать, потому что ограничивались лишь еженедельными "пузомерками" по количеству закрытых и запланированных задач. Даже на демках никто из разработчиков не мог толково пояснить, за что им можно гордиться, потому что главным было не личное достижение каждого, а только общепродуктовый рост. Очень сильно меня удивила приписка в резюме шефа о его применении мотиваторов. Если это и было, то только к одному его любимчику, с которым он ездил на всякие конференции, а на нас "смертных" всегда не было денег у фин-директора. На развитие членов команды PM-у всегда было наплевать, поэтому самостоятельно приходилось проходить курсы и слёты профессионалов за собственные средства в отгульные дни-часы.
К сожалению, Степан пропустил пункт построения команды или сплочения коллектива и сразу перешёл к сохранению людей. Но наблюдение и своевременная корректировка процессов вполне могла бы помочь вам, если вы начинающий тимлид. А вот конкретный пример про короткое тесное общение весьма показателен. Шеф CSS подменял его ежедневным стендапом, где вся команда была на виду. Но это иной уровень, хоть и регулярный, и результат такого официоза играл не в его пользу. Многие вещи мне приходилось допояснять в приватных чатах. Опять же, выполнять роль руководителя для сдерживания коллективности.
Вторым шагом по сохранению людей Степан считает повышение планки. Он прав. Но мои вопросы к расслабившейся тестировщице были восприняты в штыки, а шеф усугубил конфликт вместо поиска причин. Он сам никак не наблюдал за нами, поэтому ему было наплевать на наши темпы. В итоге, долг задач стал копиться и дошло до того, что РМ в один день сам без разбора убрал (то закрывал скопом, то удалял без разбору) из работы значительное количество задач. Правда потом их пришлось восстанавливать (опять же) мне, поскольку это "не царское дело". А, казалось бы, обрати он внимание, что скорость снизилась, дай ей передышку или новое что, скорее всего и не было бы последующих проблем (конфликт отношений, долг багов, дополнительная занятость по восстановлению невыполненного).
Ещё одним мотиватором заявлен профессиональный рост. Среди тестировщиков это никак не поощрялось, а наоборот пресекалось. Мои цитаты и ссылки на статьи, доклады были запрещены шефом, который посчитал это отвлечением от работы. Его слова: "Не надо здесь устраивать избу-читальню. Мы занимаемся работой.". Поэтому пришлось сделать закрытый канал в чате, только для узкого круга тестировщиков, где давались своевременные подсказки. А в среде разработчиков образование сначала пытались нарастить через индивидуальное code review (тимлиды и шеф заслушивали по отдельности каждого программиста, отчитывающегося за месячный код). Мне приходилось быть невольным слушателем таких "бесед". И когда лиды стали повторяться с советами для каждого, то наконец-то прислушались к моей идее объединять всех программистов в один час, где не только "чистили" код, но и обменивались глубиной познаний кодирования. Из пугающего "вызова на ковёр" проверка кода превратилась в познавательный диалог.
Поскольку, как уже упоминалось, шеф никогда не вёл беседы тет-а-тет, то мало о каких личных делах он был в курсе. В итоге, увольнял некоторых по причине "не оправдал ожидания". А матрицу компетенций попросил составить лишь однажды (без общекомандных оценок), когда CEO надумал расширять линейку продуктов. Тяга к знаниям никак не поощрялась, может поэтому все сборы команды ограничивались лишь распитием спиртного и разговорами на общие темы (табу было на рабочие и политические темы). Да, команду удалёнщиков сложно собрать, но раз в полгода это случалось. Два раза в месяц бывали ретроспективы, но и они ограничивались демагогией "как жить дальше".
Очень правильно Степан затронул проблему "неадекват". Подпишусь под всеми его шагами по выявлению и устранению подобного.
Отличное высказывание: "Принимая человека на работу сразу знай, за что его уволишь." Так и мы за любой товар платим - он стоит этой цены на рассчитываемый мной срок службы. Но вот слова шефа CSS, вернувшегося после временного кризиса компании, меня ошарашили: "Я научился увольнять. Мне это не сложно теперь." Он полгода поруководил проектом на стороне, новыми ему людьми, хвастал, что успел обновить почти всю команду. И этот ужас от высказанного продолжал наращивать негатив при каждом последующем увольнении у нас. Текучка в CSS после кризиса подпрыгнула в несколько раз (за первые десять лет выросли до 8 членов, но перед кризисом уволили шестерых; а за три года после кризиса состав обновлялся 4 раза, и после меня через год команду разогнали до исходных двух с половиной проггеров). А по поводу рассуждений Степана о правиле "на работе мы работаем" у меня когнитивный диссонанс с поведением шефа CSS и его любимчиком. Дело в том, что шефа по непонятной мне причине раздражало, что я постоянно остаюсь в офисе и доделываю ежедневку свою (оформить найденные баги всегда мешают неожиданные обсуждения). А вот многочасовые словоблудства любимчика о гаджетах, никоим образом не относящихся к предмету нашей разработки, он никогда не прерывал, а наоборот всецело поддерживал. Аналогичное непонимание всей команды вызывали увольнения трёх разработчиков, когда даже на наш вопрос: "Что такое они сделали не так, чтоб нам не повторить чужие ошибки" шеф отнекивался, и лишь твердил, как попугай: "Он не справился с возложенными на него надеждами. Я так решил. Вопрос закрыт.". От подобного "избавления от слабых" команда не становилась сильнее. Естественно, процесс расставания с этими выгнанными был мгновенным, и вопреки советам Степана логины аннулировались вечером перед утренним объявлением. В случае же со мной офисным пришлось терпеть мою жажду приносить пользу ещё пару недель - КЗоТ про сокращение обошли доп.соглашением. Местных бездельников, судачащих о домашних делах, коробила моя усидчивость при изучении проф.литературы и они выпроводили меня досиживать срок по сокращению штата дома. Полагаю, что истинной причиной стала моя докладная фин.директору о тех бесчинствах шефа, которыми он не давал команде работать в спокойной обстановке, о необходимости повышения его знаний и умений в области управления людьми. Как бы ни было прискорбно, но по всем видам руководителя из доклада "Buzzword Driven Management" Сергея Атрощенко у меня до сих пор перед глазами факты (чайка, хамелеон, кукушка и так далее) поведения вышеописанного шефа CSS.
А за каким лидом движетесь вы? Куда он вас приведёт?
Комментариев нет:
Отправить комментарий