Баскетбол - такая же командная игра, как и agile-группа разработки ПО. Оба направления стремятся вверх, которое возможно только при наличии морально-сильного и целеустремлённого лидера. В чём мощь того, кто взялся вести за собой всех? Конечно же в основе стоят знания предметной области, в том числе и соперников, конкурентов. А ваш шеф - фантазёр-стартапер или выходец из компьютерщиков? Весь бэкграунд у него был в единой колее или его помотало по рынкам и мойкам, но теперь захотелось в офисе отсидеться? Если вас сильно волнует собственная судьба в компании, то узнавайте предысторию руководителя уже на собеседовании, а не в день вашего увольнения.
Второе правило успеха всей команды - в единстве высокой цели. Чем отличается группа людей, едущих в одном автобусе, от группы туристов, карабкающихся на Эверест? Вроде бы в обеих группах конечное количество членов, объединённых одинаковой целью - достичь желаемого места. Но в автобусе пассажиров невозможно назвать коллективом, так как нет повода для взаимопомощи и прочего подобного: общение, контроль успехов и предупреждение провалов. Пассажирам достаточно вытерпеть соседа во время поездки: его храп или громкие разговоры, ароматный перекус или запах из снятой обуви. Группа скалолазов автоматически превращается в коллектив, так как связаны единой цепью и скорость подъёма зависит от каждого. А вы кто? Пассажир автобуса, пришедший в команду разработки лишь "получить бабла и может какой-то экпириенс", то есть доехать до станции, а может даже не в этом транспорте, в следующем или на соседней полосе? Или же вас накрепко зацепила разработка, и вы, не смотря ни на что, дотянете лямку свою и соратника до самого верха и обратно? Какую высокую цель определил пере вами и всей группой руководитель? Озвучили ли вам её уже на собеседовании или вы самостоятельно, в течение года шурша по старым багам и вслушиваясь в длительные дискуссии сотрудников, догадались о пристрастиях владельца продукта? В одном юмористическом рассказе пассажиры троллейбуса точно также долго мучились вопросом о номере рейса вплоть до перекрёстка, пока водитель сам не решил выбрать направление. А тренер в фильме "Движение вверх" уже при назначении заявил о высочайшей планке для сборной СССР - обыграть "вечных" чемпионов. Чтобы цель не оставалась только эфемерной мечтой шефа, о ней надо рассказать всем членам команды и как можно раньше. Даже если вы задумали истребить всех конкурентов или свою компанию обанкротить, об этом нужно заявить напрямую. Правда же в любом случае раскроется, но если вы хоть чуточку уважаете тех, кого набрали в команду, то вы не будете тратить их время впустую на самостоятельное разгадывание идей руководства.
Конечно же цель можно достигать и в одиночку, но более разумно воспользоваться поддержкой. Третий шаг к успеху - в членах команды. Из любой группы людей можно сколотить коллектив. В школьный класс вы попадаете только по принципу соседского проживания. А не задумывались, почему так часты встречи выпускников? Вы же, по сути чужие люди, за несколько совместно проведённых лет стали не то что коллективом, а родственными душами. Но это только если вам повезло с классным руководителем, который разглядел ваши способности и пристрастия. Кто вас рассадил по партам? Кто вас разбил по учебным звеньям для дополнительных занятий и трудовым бригадам для общественных работ? Перед формированием подгрупп руководитель изучает способности и уровень знаний каждого члена, и на основе этой матрицы компанует наилучшие варианты совместимости. Поскольку ваше резюме и собеседование не в состоянии описать все ваши способности, то неравнодушный в успехе всей команды шеф регулярно проводит с вами беседы или анкетирование, результатом которых являются изменения в вашей позиции или загруженности в команде, либо предложения о посещении курсов повышения квалификации. Не стесняйтесь в ходе таких бесед озвучить свою собственную высокую цель - а вдруг начальник позабыл о том, что обещал на собеседовании или сменил собственную идею, к которой ведёт продукт и команду. Вам чётко рассказали в первые дни работы чем вы будете заниматься в ближайшее время и в далёкой перспективе? Или же вы несколько спринтов подряд возитесь только в старых, мелких, чужих ошибках? В состоянии ли вы предложить альтернативные пути развития продукта? (Примечание: поскольку инициатива наказуема исполнением, то для поднятия собственного авторитета без ущерба для чужого предлагайте всегда несколько вариантов, реализовать которые способны не вы или не без помощи иных сотрудников.)
Если вы руководитель, собравший команду мечты: у всех достаточный уровень знаний и умений, либо вы им подтянули его на курсах, то это ещё не значит, что успех сам придёт. Нет, лидеру тут придётся крутиться мощнее всех. Поймать несколько снежинок в одну ладонь можно, а вот что с ними будет дальше - успеете показать соседу, и они растают, или наберёте целый комок снега и слепите пуговицы Снеговику - полностью зависит от вас. Либо вы похвастаетесь перед заказчиком учёностью членов команды, которая разбежится после первого же спринта, либо команда сплотится под вашим руководством и станет значимым звеном для конечного продукта на долгие годы.
Удержанию и развитию командного духа способствуют многие факторы, хорошо известные слушателям любых курсов руководителей:
- наличие общей цели, известной и принятой каждым членом группы;
- точное следование выбранным правилам каждым членом, и в первую очередь лидером (а ваш шеф часто заявляет, что его действия являются исключением или на него не распространяются ограничения?);
- лидер является примером во всех действиях (первым высказывается на планёрке, имеет ответы на все вопросы или знает, на кого переадресовать проблему);
- руководителю известны все стороны каждого подчинённого, как профессиональные, так и личные (для выявления уровня и характера иногда достаточно просто внимательно слушать собеседника и регулярно мониторить процессы. Использовать слабые стороны при шантаже - это грубо, а вовремя перебросить груз ответственности - это изящная тактика.);
- успехи и провалы одного члена делятся на всю команду поровну (публичная порка одного сотрудника вызывает сочувствие к нему одному, а не радение за всеобщее дело. Но если вместо осуждения виновного сразу начать искать выход, то о причинах он сам сознается, чем поможет продвижению к цели.);
- контроль результатов вклада каждого члена ведётся публично и постоянно (решения начальника не вызовут лишних вопросов и сплетен при изменении курса или в конце срока при раздаче дополнительных наград - премии или похвалы);
- перераспределение сил производится руководителем после совместного анализа контрольных результатов (дружба в большинстве своём удерживается за счёт демократии и доверия, каждое решение руководства стоит обсуждать и разъяснять, если вы не ввели армейские порядки или у вас в команде общение идёт на телепатическом уровне);
- шеф не выделяет из сотрудников "любимчиков" и "козлов отпущения" (в какой-то момент любимчик может превратиться во всём виновного "мальчика для битья", обидеться и уйти в разгар дел. Да и зависть остальных вскармливать в коллективе нельзя.);
- регулярно оцениваются знания и умения, по недостающим направлениям ведутся подтягивающие мероприятия (каждый подчинённый, как ребёнок в семье, нуждается в оценке и внимании со стороны старших. А своевременное переквалифицирование в "универсального солдата" позволяет команде был полностью взаимозаменяемой.);
- все решения руководства доводятся каждому члену команды своевременно и в доступном виде (сокрытие или умалчивание любой информации обязательно выстрелит неожиданным "фурункулом на мягком месте" и приведёт к разладу в коллективе. Предварительное предупреждение об изменениях в сознании высшего состава не приведёт к нервным срывам из-за переработок.);
- "коней на переправе не меняют" - если вдруг начальник решил посреди итерации добавить, заменить или выгнать одного члена команды, то это будет несколько шагов назад для всей команды в достижении цели. Поэтому каждому в "цепи скалолазов" следует хорошо обдумать - хватит ли у него сил дойти до конца хотя бы ближайшего "перевала", а в опасный момент вспомнить свою конкретную цель, ради которой он вошёл в эту команду - улучшить продукт, развалить команду или просто обогатиться за счёт случайных "попутчиков";
- про остальные мелкие полезности в ведении руководства читайте в умных книжках или изучайте на специальных курсах.
Любые попытки отказаться или обойти какой-то из вышеперечисленных шагов ведут к краху цели или команды. Это проверенный много раз факт на различных областях и составах, не только мной, но и, полагаю, вами самостоятельно. Если вы - тестировщик, попавший в стартап, но желающий задержаться в команде надолго, то займитесь не только качеством продукта, но и влияйте на процесс изготовления, в том числе на сознание высшего руководства о возможности длительного удержания продукта на мировой маркетинговой полке.
Второе правило успеха всей команды - в единстве высокой цели. Чем отличается группа людей, едущих в одном автобусе, от группы туристов, карабкающихся на Эверест? Вроде бы в обеих группах конечное количество членов, объединённых одинаковой целью - достичь желаемого места. Но в автобусе пассажиров невозможно назвать коллективом, так как нет повода для взаимопомощи и прочего подобного: общение, контроль успехов и предупреждение провалов. Пассажирам достаточно вытерпеть соседа во время поездки: его храп или громкие разговоры, ароматный перекус или запах из снятой обуви. Группа скалолазов автоматически превращается в коллектив, так как связаны единой цепью и скорость подъёма зависит от каждого. А вы кто? Пассажир автобуса, пришедший в команду разработки лишь "получить бабла и может какой-то экпириенс", то есть доехать до станции, а может даже не в этом транспорте, в следующем или на соседней полосе? Или же вас накрепко зацепила разработка, и вы, не смотря ни на что, дотянете лямку свою и соратника до самого верха и обратно? Какую высокую цель определил пере вами и всей группой руководитель? Озвучили ли вам её уже на собеседовании или вы самостоятельно, в течение года шурша по старым багам и вслушиваясь в длительные дискуссии сотрудников, догадались о пристрастиях владельца продукта? В одном юмористическом рассказе пассажиры троллейбуса точно также долго мучились вопросом о номере рейса вплоть до перекрёстка, пока водитель сам не решил выбрать направление. А тренер в фильме "Движение вверх" уже при назначении заявил о высочайшей планке для сборной СССР - обыграть "вечных" чемпионов. Чтобы цель не оставалась только эфемерной мечтой шефа, о ней надо рассказать всем членам команды и как можно раньше. Даже если вы задумали истребить всех конкурентов или свою компанию обанкротить, об этом нужно заявить напрямую. Правда же в любом случае раскроется, но если вы хоть чуточку уважаете тех, кого набрали в команду, то вы не будете тратить их время впустую на самостоятельное разгадывание идей руководства.
Конечно же цель можно достигать и в одиночку, но более разумно воспользоваться поддержкой. Третий шаг к успеху - в членах команды. Из любой группы людей можно сколотить коллектив. В школьный класс вы попадаете только по принципу соседского проживания. А не задумывались, почему так часты встречи выпускников? Вы же, по сути чужие люди, за несколько совместно проведённых лет стали не то что коллективом, а родственными душами. Но это только если вам повезло с классным руководителем, который разглядел ваши способности и пристрастия. Кто вас рассадил по партам? Кто вас разбил по учебным звеньям для дополнительных занятий и трудовым бригадам для общественных работ? Перед формированием подгрупп руководитель изучает способности и уровень знаний каждого члена, и на основе этой матрицы компанует наилучшие варианты совместимости. Поскольку ваше резюме и собеседование не в состоянии описать все ваши способности, то неравнодушный в успехе всей команды шеф регулярно проводит с вами беседы или анкетирование, результатом которых являются изменения в вашей позиции или загруженности в команде, либо предложения о посещении курсов повышения квалификации. Не стесняйтесь в ходе таких бесед озвучить свою собственную высокую цель - а вдруг начальник позабыл о том, что обещал на собеседовании или сменил собственную идею, к которой ведёт продукт и команду. Вам чётко рассказали в первые дни работы чем вы будете заниматься в ближайшее время и в далёкой перспективе? Или же вы несколько спринтов подряд возитесь только в старых, мелких, чужих ошибках? В состоянии ли вы предложить альтернативные пути развития продукта? (Примечание: поскольку инициатива наказуема исполнением, то для поднятия собственного авторитета без ущерба для чужого предлагайте всегда несколько вариантов, реализовать которые способны не вы или не без помощи иных сотрудников.)
Если вы руководитель, собравший команду мечты: у всех достаточный уровень знаний и умений, либо вы им подтянули его на курсах, то это ещё не значит, что успех сам придёт. Нет, лидеру тут придётся крутиться мощнее всех. Поймать несколько снежинок в одну ладонь можно, а вот что с ними будет дальше - успеете показать соседу, и они растают, или наберёте целый комок снега и слепите пуговицы Снеговику - полностью зависит от вас. Либо вы похвастаетесь перед заказчиком учёностью членов команды, которая разбежится после первого же спринта, либо команда сплотится под вашим руководством и станет значимым звеном для конечного продукта на долгие годы.
Удержанию и развитию командного духа способствуют многие факторы, хорошо известные слушателям любых курсов руководителей:
- наличие общей цели, известной и принятой каждым членом группы;
- точное следование выбранным правилам каждым членом, и в первую очередь лидером (а ваш шеф часто заявляет, что его действия являются исключением или на него не распространяются ограничения?);
- лидер является примером во всех действиях (первым высказывается на планёрке, имеет ответы на все вопросы или знает, на кого переадресовать проблему);
- руководителю известны все стороны каждого подчинённого, как профессиональные, так и личные (для выявления уровня и характера иногда достаточно просто внимательно слушать собеседника и регулярно мониторить процессы. Использовать слабые стороны при шантаже - это грубо, а вовремя перебросить груз ответственности - это изящная тактика.);
- успехи и провалы одного члена делятся на всю команду поровну (публичная порка одного сотрудника вызывает сочувствие к нему одному, а не радение за всеобщее дело. Но если вместо осуждения виновного сразу начать искать выход, то о причинах он сам сознается, чем поможет продвижению к цели.);
- контроль результатов вклада каждого члена ведётся публично и постоянно (решения начальника не вызовут лишних вопросов и сплетен при изменении курса или в конце срока при раздаче дополнительных наград - премии или похвалы);
- перераспределение сил производится руководителем после совместного анализа контрольных результатов (дружба в большинстве своём удерживается за счёт демократии и доверия, каждое решение руководства стоит обсуждать и разъяснять, если вы не ввели армейские порядки или у вас в команде общение идёт на телепатическом уровне);
- шеф не выделяет из сотрудников "любимчиков" и "козлов отпущения" (в какой-то момент любимчик может превратиться во всём виновного "мальчика для битья", обидеться и уйти в разгар дел. Да и зависть остальных вскармливать в коллективе нельзя.);
- регулярно оцениваются знания и умения, по недостающим направлениям ведутся подтягивающие мероприятия (каждый подчинённый, как ребёнок в семье, нуждается в оценке и внимании со стороны старших. А своевременное переквалифицирование в "универсального солдата" позволяет команде был полностью взаимозаменяемой.);
- все решения руководства доводятся каждому члену команды своевременно и в доступном виде (сокрытие или умалчивание любой информации обязательно выстрелит неожиданным "фурункулом на мягком месте" и приведёт к разладу в коллективе. Предварительное предупреждение об изменениях в сознании высшего состава не приведёт к нервным срывам из-за переработок.);
- "коней на переправе не меняют" - если вдруг начальник решил посреди итерации добавить, заменить или выгнать одного члена команды, то это будет несколько шагов назад для всей команды в достижении цели. Поэтому каждому в "цепи скалолазов" следует хорошо обдумать - хватит ли у него сил дойти до конца хотя бы ближайшего "перевала", а в опасный момент вспомнить свою конкретную цель, ради которой он вошёл в эту команду - улучшить продукт, развалить команду или просто обогатиться за счёт случайных "попутчиков";
- про остальные мелкие полезности в ведении руководства читайте в умных книжках или изучайте на специальных курсах.
Любые попытки отказаться или обойти какой-то из вышеперечисленных шагов ведут к краху цели или команды. Это проверенный много раз факт на различных областях и составах, не только мной, но и, полагаю, вами самостоятельно. Если вы - тестировщик, попавший в стартап, но желающий задержаться в команде надолго, то займитесь не только качеством продукта, но и влияйте на процесс изготовления, в том числе на сознание высшего руководства о возможности длительного удержания продукта на мировой маркетинговой полке.
Комментариев нет:
Отправить комментарий